当今商业环境下的三种创新模式

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所属分类:工作随笔

持续变化的商业环境,有三种创新模式

第一种全方位创新模式。

如今的商业环境中,公司透明度越来越高,竞争优势可以被对手迅速发现并消解,这就要求公司内从技术工程师到销售代表、从CEO到基层工人都把创新当成全年无休、全体动员的工作任务。

第二种分布式创新模式。

与全球化密切相关,因为跨地域合作成本越来越低,公司可以在世界各地招揽人才、获取新奇的想法。设立“全球创新渠道”的公司,有更大的机会超越只依赖本土人才的竞争对手。

第三种俭约创新模式。

与新兴市场的崛起相关。新兴市场国家的人口已占世界总人口的80%,尽管相较于发达国家,新兴市场的人均收入和购买力水平较低,但新兴市场正在以发达国家2-3倍的发展速度迅速崛起,同时它们也面临资源短缺、环境恶化等方面的挑战。俭约创新旨在创造成本低、原料投入量少和对环境负面影响小的产品和服务。

为了应对全球价值链不断细化的现状,很多公司不可避免地寻求第四种模式:协作创新——在产品和服务中整合多领域的技术。如此一来,创新不再是一家公司的独立项目,而是两家或多家公司高度协作的结果。

全方位创新

1990年,如果你想读一本书,必须去实体书店购买。2000年,你可以在网上订购,3到5天之后就会送到你家门口。今天,你可以买电子书,会被立刻发送到你的电脑、平板电脑或智能手机上。

事实上,“书”这一概念的实质已经发生了改变。“书”不再是一个静态的物品,过去,即使一本书会被修订、重印,那也是几年之后的事。但今天,书是一个动态的产品,你可以成为“众包”的一分子参与创作,甚至作为主人公写进书里。技术的迅速发展进步,已经影响了各行业各领域,比如开采页岩油和页岩气的水力压裂技术、电动汽车、无人驾驶汽车、基因工程、3D打印技术和可穿戴设备等,我们无法再对侵入日常生活的新技术视而不见。

公司的高度透明性是第二个因素。在互联网时代,从客户、竞争对手、供应商、股东、公司员工、合作伙伴到当地社区、政府、社会活动者,所有的利益相关方,几乎都可以实时了解你公司的状况。如果公司被越来越多的利益相关方放在显微镜下观察和解读,竞争对手会不知晓你的竞争优势吗?所以,一个直接的结果就是,竞争优势的门槛越来越低。这也就难怪在全世界范围内CEO的任期都越来越短。

第三股力量来自新兴市场的竞争者。他们有着与西方企业既往经验和认知迥异的特质,比如在组织架构成本极低的情况下,培养庞大研发队伍。

被以上三座大山压迫的全球化公司,不得不向谷歌学习,把公司打造成创新的永动机,把创新变成全年无休、全体动员、全方位的组织行为。创新已不仅局限于研发实验室,而是一种生活常态,连办公室的保洁员和门口的保安,都要充满激情地参与到创新中。这绝非玩笑,公司90%的尘土都是由员工的鞋底带入,只要在办公楼门口铺上地毯或安装吸尘式踏板,就可以事半功倍。

分布式创新

联合利华、飞利浦和GE等跨国公司,在过去很长一段时间都依赖于美国本土的研发团队,美国以外的分支机构,只是根据本地需求进行产品微调。但今天,情况已经发生变化。印度班加罗尔的GE研发中心,只有一小部分业务与产品本地化相关,5000多名员工致力于独立研发GE的新一代产品,与风力涡轮机、飞机引擎、洗衣机和混合动力车等相关的技术,反向输送回美国总部和全球市场。

微软的北京研发中心,不仅针对中国市场的需求,也针对全球市场,在语音技术、用户界面设计和手机操作系统等方面处于主导地位。同样,几家大型制药公司也发现,如果要在新药研发上保持领先地位,必须在中国、印度或两国同时研发新药品、进行临床研究。

总之,很多跨国公司的海外研发部门,已不仅仅为了适应本地市场而设立。这其中有一个简单的事实——中国和印度每年培养大批的科学家、工程师能力极强,且薪资要求不高。固特异轮胎公司中国区的一位高管说:“美国每年平均有3位研究轮胎技术的博士生毕业,但中国有50位。”他们研究如何改善轮胎的特性,比如用什么样的材料做橡胶基座。再比如,GE班加罗尔一位就职于韦尔奇技术中心的高管说道:“在美国很难找到计算流体动力学方面的专家,但在印度则比比皆是。”

俭约创新

俭约创新,是指在产品、服务、生产流程和商业模式等方面创新时,力争实现投入的原材料最少、环境影响最小、以极低成本运作。迅速崛起的新兴市场,尤其是中国、印度,迫切需要俭约创新的模式。

汽车尾气排放和建筑物碳排放是温室效应的两大元凶。中国1999年生产的机动车数量不足美国的14%,2012年这一数字已高达82%;从2007年到2012年,中国新增城市建筑面积,比所有发达国家的增量总和还高。

如果线性看待国家的发展路径,现在印度的发展情况大概相当于13-15年前的中国。两国的共同特点是,经济发展的重心都逐渐从城市辐射到农村,城镇化趋势日益显著,城市人口数量显著上升,过去10年的物价水平迅速攀升。综合以上因素,中印已经成为碳排放量最大的两个国家。

中印两国还远未达到发达国家的经济水平,所以这样的发展趋势也不太可能戛然而止。但我们将见证它们从粗放型发展——以能源有效利用率低、原材料浪费、环境污染为代价换取的经济发展——向集约型发展转换的历史性转型。那些主动转向俭约创新的公司更容易获得政府支持,并迅速占领国际市场。

这让我们意识到,在未来的20年,增长速度最快的市场需求一定来自新兴市场的中低收入人群,要赢得这一市场就要求产品和服务的成本非常低。我们以GE的创新为例,阐释公司如何将低价、高性能、便携式心电图机由印度本土推入国际市场。

在未来的10年间,GE将在北京、加尔各答等城市提供更廉价的医疗服务,奥的斯电梯公司将为孟买等城市提供低价、低耗电量的升降梯和扶梯。

协作创新

价值链的细化和大规模的外包,意味着公司不得不同时关注两个维度的发展:全球化和所在领域的“小圈子”。换言之,现在公司都处在一个巨大的网络中。

外包的兴起,是IT技术的迅猛发展和公司间激烈竞争的结果。互联网时代,公司的透明度越来越高,竞争的壁垒则越来越低,面对激烈的竞争、快速变化的业态,外包使得公司无需依靠组织内的研发自给,就能获得更快、更好、更廉价的必要组成部分。而IT技术能够确保准确地衡量、有效地调配公司与公司之间复杂的商业活动,比如产品交付、商品交易,等等。

外包和企业间的协作,将价值链分割得更细,在每个价值点上都有参与者。因为价值链上的参与者越来越多,公司一定会找到符合终端产品性能、质量、业绩和价格标准的合作伙伴,公司的决策和商业运行,自然也会更加依靠价值链上的多方合作者。但协作创新既是科学也是艺术,否则就会发现自己是在行业跨度非常大的不同商业系统中与各家公司博弈。

除价值链细化这一因素外,产品、服务和加工流程对多种技术的整合需求,对公司以外知识产权的获取需求,这些因素也在推动协同创新的发展。平面电脑就是典型的整合多种技术的产品,融合了计算机、办公、娱乐、通信等设备的功能;汽车已经成了轮子上的智能设备。

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